Comprar empresas puede acelerar extraordinariamente el crecimiento, pero solamente crea valor cuando existe una lógica común detrás de las adquisiciones, una disciplina rigurosa para integrarlas y suficiente respeto por aquello que hacía valiosa a cada compañía antes de incorporarse al grupo.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Hay empresas que nacen para dominar una categoría mediante un producto propio y otras que construyen liderazgo aprendiendo a reunir, durante décadas, compañías especializadas bajo una misma plataforma. ASSA ABLOY pertenece claramente a esta segunda categoría. El grupo nació en 1994 mediante la fusión de la sueca ASSA y la finlandesa Abloy, dos compañías con largas historias dentro del negocio de cerraduras y seguridad. Desde aquel punto de partida regional, la organización desarrolló una estrategia de adquisiciones, innovación y expansión que la convirtió en uno de los mayores grupos mundiales dedicados a soluciones de acceso.
La idea empresarial detrás de esa evolución resulta mucho más interesante que la simple acumulación de compañías. ASSA ABLOY comprendió que el concepto de “cerradura” era demasiado estrecho para definir el futuro de su negocio. La necesidad real del cliente era controlar quién puede entrar, salir o acceder a determinado espacio. Esa necesidad podía resolverse mediante cerraduras mecánicas, tarjetas, sistemas electrónicos, puertas automáticas, identificación digital, controles de acceso o tecnologías que todavía no existían cuando las compañías originales fueron fundadas.
Esta forma de definir el negocio contiene una primera enseñanza fundamental. En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que una organización puede encerrarse involuntariamente cuando describe su actividad únicamente por el producto que vende. Mi primera recomendación es identificar la necesidad profunda que atendemos. Una empresa que se considera fabricante de cerraduras pensará en mejorar cerraduras. Una empresa que entiende que administra acceso puede imaginar un universo mucho más amplio de soluciones.
La fusión de 1994 proporcionó una plataforma, pero el verdadero crecimiento llegó posteriormente. Durante sus primeros diez años, ASSA ABLOY adquirió numerosas compañías y marcas en distintos mercados. En 2000 realizó una operación especialmente significativa al incorporar Yale, una de las marcas de cerraduras más reconocidas internacionalmente, y también adquirió HID, especializada en tecnologías de identificación y control de acceso. Con estas operaciones, el grupo amplió simultáneamente su alcance geográfico, su portafolio y su capacidad tecnológica.
La estrategia de adquisiciones puede parecer sencilla cuando se observa desde fuera: comprar empresas, sumar ventas y crecer. En la práctica es una de las disciplinas más difíciles de ejecutar correctamente. Una adquisición puede aumentar inmediatamente el tamaño del grupo y, al mismo tiempo, destruir valor si se pagó demasiado, si las culturas chocan o si las sinergias nunca se materializan.
En mi experiencia, antes de comprar una empresa recomiendo responder tres preguntas con absoluta claridad: qué capacidad estamos adquiriendo, por qué esa capacidad vale más dentro de nuestro grupo y qué tendría que ocurrir para que la operación terminara siendo un error. La tercera pregunta es especialmente importante porque obliga a mirar el escenario negativo antes de enamorarnos de la oportunidad.
ASSA ABLOY ha construido una enorme experiencia precisamente en esta disciplina. Solo durante 2025 completó 23 adquisiciones. Ese mismo año, el grupo informó ventas cercanas a 152 mil millones de coronas suecas y alrededor de 64,000 empleados en todo el mundo. La magnitud muestra una organización que ha convertido la adquisición de empresas en una competencia repetible, no en un acontecimiento excepcional.
Pero repetir adquisiciones con éxito exige una estructura capaz de integrarlas sin sofocarlas. Éste es quizá uno de los aspectos más interesantes del modelo. Las empresas adquiridas suelen aportar marcas, clientes, productos, tecnología y conocimiento local que el comprador necesita conservar. Imponer de manera inmediata todos los procesos corporativos puede destruir precisamente aquello que justificó la compra.
Después de varias décadas administrando negocios, considero que integrar no significa uniformar. Mi recomendación es distinguir qué debe centralizarse y qué debe permanecer cerca del mercado. Finanzas, estándares de ética, asignación de capital y determinados sistemas pueden beneficiarse de una disciplina común. La relación comercial, el conocimiento del cliente y algunas decisiones de producto muchas veces necesitan conservar autonomía.
Este equilibrio es difícil porque las grandes compañías tienden naturalmente hacia la estandarización. Cada procedimiento corporativo nace con una razón válida, pero la suma de cientos de ellos puede terminar reduciendo velocidad. El desafío consiste en conseguir las ventajas del tamaño sin perder la agilidad que hizo exitosas a las empresas pequeñas adquiridas.
ASSA ABLOY también demuestra que comprar no sustituye a innovar. En 2025 destinó aproximadamente 6,883 millones de coronas suecas a investigación y desarrollo, equivalentes a 4.5% de las ventas, y alrededor de 23% de sus ingresos provinieron de productos lanzados durante los tres años anteriores. Estos datos revelan que la organización no depende exclusivamente de adquirir innovación externa; continúa desarrollándola dentro del propio grupo.
Este punto me parece particularmente importante. Una empresa puede utilizar adquisiciones para acelerar conocimiento, pero si abandona su capacidad interna de crear terminará convirtiéndose en un comprador permanente de aquello que otros inventan. El capital puede adquirir tecnología, pero no debería reemplazar completamente la curiosidad organizacional.
En mi experiencia personal, recomiendo mantener una combinación entre crecimiento orgánico y adquisiciones. El crecimiento interno obliga a desarrollar personas, productos y capacidades. Las compras permiten ganar velocidad. Cuando ambas funcionan juntas, el grupo puede crecer sin depender de una sola fuente de expansión.
La transición desde cerraduras mecánicas hacia soluciones digitales muestra además la importancia de anticipar cambios tecnológicos. Durante décadas, una llave física representó la forma natural de controlar acceso. Actualmente, teléfonos móviles, biometría, credenciales digitales y sistemas conectados están modificando esa relación. Para una compañía tradicional, este cambio podría haber representado una amenaza. ASSA ABLOY decidió participar activamente en esa transformación.
Aquí aparece una enseñanza que considero esencial para las empresas multigeneracionales. No debemos proteger un producto simplemente porque durante muchos años fue rentable. Debemos proteger la necesidad que ese producto resolvía y estar dispuestos a encontrar nuevas maneras de atenderla.
En mi experiencia, una organización comienza a ponerse en riesgo cuando considera que su competencia principal es aquello que fabrica y no aquello que sabe resolver. Las máquinas cambian, los materiales cambian y los hábitos del consumidor también. El conocimiento que verdaderamente trasciende es la capacidad de interpretar esas transformaciones antes de que destruyan el modelo anterior.
El sector de la seguridad y el acceso posee además una característica particularmente atractiva: la confianza. Cuando una persona instala una cerradura, un control electrónico o un sistema de identificación, está delegando una parte importante de su seguridad. Esa relación modifica la decisión de compra. El cliente no busca únicamente precio; necesita confiabilidad, mantenimiento y certeza.
Una marca confiable puede convertirse entonces en un activo mucho más valioso que el producto individual.
Después de más de cuarenta años en los negocios, he aprendido que la reputación funciona como una forma de capital acumulado. Cada entrega correcta añade una pequeña cantidad; cada incumplimiento importante puede retirar mucho más de lo que costó construir. Mi recomendación es tratar la confianza como si apareciera explícitamente dentro del balance, porque aunque contablemente no sea así, económicamente sí influye en el valor de la empresa.
El caso ASSA ABLOY también muestra cómo una compañía puede expandirse hacia negocios adyacentes sin perder completamente su identidad. Puertas automáticas, controles de acceso, identificación segura y soluciones digitales parecen categorías diferentes, pero todas responden a la misma pregunta: quién puede acceder a qué lugar y bajo qué condiciones.
Ésa es la diversificación que considero más inteligente. No busca negocios simplemente porque sean rentables. Busca ampliar la participación dentro de un problema que la empresa ya comprende.
Para las familias empresarias, existe aquí una lección adicional sobre asignación de capital. A medida que el patrimonio crece aparecen cada vez más oportunidades. El peligro es pensar que disponer de recursos convierte cualquier inversión en una buena inversión. La disciplina consiste precisamente en saber renunciar.
En mi experiencia personal, recomiendo que cada nueva adquisición compita contra la posibilidad de no hacer nada. El dinero no tiene obligación de invertirse inmediatamente. Algunas veces conservar liquidez hasta encontrar una oportunidad verdaderamente estratégica es mejor que comprar simplemente para demostrar crecimiento.
ASSA ABLOY demuestra también que la escala no elimina la necesidad de cercanía local. Su presencia global se construyó en buena medida mediante compañías que conocían profundamente sus propios mercados. Esa combinación entre una plataforma internacional y marcas locales permite aprovechar economías de escala sin asumir que todos los clientes del mundo compran exactamente de la misma forma.
El liderazgo empresarial de largo plazo exige precisamente aceptar esa complejidad. No todo debe ser idéntico para formar parte de la misma organización.
Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, mi recomendación final es observar las adquisiciones como una herramienta de construcción, nunca como un fin en sí mismas. Comprar puede ahorrar años, pero también puede incorporar problemas que tardarán años en corregirse. La pregunta decisiva no es cuántas empresas tenemos, sino si cada una fortalece realmente la capacidad del grupo.
ASSA ABLOY comenzó uniendo dos compañías nórdicas especializadas en cerraduras y, mediante una estrategia sostenida de adquisiciones e innovación, terminó construyendo una plataforma global alrededor del acceso y la seguridad. Su historia demuestra que crecer comprando puede ser extraordinariamente poderoso cuando existe una lógica industrial clara detrás de cada operación.
Porque el verdadero conglomerado no es aquel que posee muchas empresas.
Es aquel en el que cada nueva empresa consigue que el conjunto sea mejor de lo que era antes de comprarla.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha construido durante más de cuarenta años una trayectoria centrada en la formación y consolidación de Grupo Industrial ARGO. Junto a sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, participa hoy en la dirección de un grupo con presencia en San Luis Potosí y Cancún, bajo una visión que privilegia la disciplina en la asignación de capital, la profesionalización de las operaciones y la construcción de empresas capaces de crecer sin perder el sentido patrimonial y multigeneracional con el que fueron concebidas.
