Las grandes fortunas empresariales no se construyen únicamente comprando y vendiendo activos; se construyen cuando una familia aprende a convertir conocimiento industrial, infraestructura, tecnología y disciplina de capital en capacidades que pueden sobrevivir a distintos ciclos económicos.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
La trayectoria de Carlos Peralta Quintero permite estudiar una característica fundamental de las grandes familias empresarias mexicanas: la capacidad para recibir una plataforma construida por una generación anterior y transformarla sin destruir aquello que le dio origen. Nacido en la Ciudad de México en 1951 y formado como ingeniero en la Universidad Iberoamericana, Peralta pertenece a la segunda generación de una historia industrial iniciada por su padre, Alejo Peralta y Díaz Ceballos. Su principal plataforma empresarial ha sido Grupo IUSA, compañía vinculada durante décadas con la industria eléctrica mexicana.
IUSA nació en 1939 fabricando portalámparas de baquelita. Posteriormente comenzó a producir aisladores de cerámica, interruptores, cortacircuitos, apartarrayos, conductores y otros componentes relacionados con la electrificación. En 1966 inició la fabricación de medidores electromagnéticos, consolidando una especialización que terminaría convirtiéndose en uno de los ejes del grupo. Con el paso de las décadas, su actividad se amplió hacia cables, tuberías de cobre, medición de energía, agua, telecomunicaciones, bienes raíces, agroindustria y otras ramas.
Este origen industrial me parece especialmente importante porque recuerda una realidad que con frecuencia olvidamos cuando observamos los grandes patrimonios: antes de las cifras existen fábricas, máquinas, inventarios, ingenieros, vendedores y clientes. La riqueza empresarial duradera casi siempre necesita una base productiva capaz de generar valor real.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que una de las mejores formas de proteger un patrimonio es mantener una parte importante ligada a actividades que sabemos operar. Los activos financieros pueden ser extraordinarios, pero la capacidad industrial tiene algo adicional: conocimiento acumulado. Mi primera recomendación es no medir una empresa solamente por sus inmuebles o su flujo, sino también por aquello que sabe hacer mejor que otros.
Carlos Peralta asumió responsabilidades dentro de esa estructura y desarrolló posteriormente negocios que llevaron a la familia hacia sectores completamente distintos. El ejemplo más conocido fue Iusacell. La empresa se convirtió en uno de los pioneros de la telefonía celular en México y representó durante años una apuesta importante dentro de las telecomunicaciones. Tiempo después, Peralta vendió su participación a Telefónica, operación que le permitió transformar una inversión empresarial en liquidez patrimonial considerable. Expansión recordaba años más tarde que aquella venta había contribuido de manera importante a su patrimonio.
Este episodio contiene una lección extraordinaria: crear valor y conservar un activo no son necesariamente la misma cosa. Existe una tendencia natural entre los empresarios a pensar que vender significa renunciar. En realidad, algunas veces vender correctamente es una de las decisiones más inteligentes dentro de una estrategia patrimonial.
Después de varias décadas en los negocios, he aprendido que ningún activo merece conservarse exclusivamente por afecto. Debemos preguntarnos cuánto capital requiere, qué rendimiento produce, qué riesgo representa y qué otras oportunidades podríamos aprovechar con esos recursos. Mi recomendación es no enamorarnos de nuestras inversiones. Debemos cuidar las empresas, pero también tener la serenidad necesaria para reconocer cuándo su mayor valor puede aparecer mediante una venta.
Eso no significa convertir la empresa en una sucesión permanente de operaciones financieras. Precisamente el caso Peralta resulta interesante porque, después de participar en telecomunicaciones, el núcleo industrial de IUSA continuó. El grupo mantuvo actividades relacionadas con infraestructura eléctrica, fabricación y medición, mientras desarrollaba otras divisiones.
Aquí aparece una distinción fundamental entre patrimonio y especulación. El patrimonio se construye cuando una familia posee activos que entiende, genera flujos diversificados y conserva suficiente capacidad para atravesar ciclos. La especulación busca únicamente comprar y vender esperando una apreciación. Ambas pueden producir dinero, pero solamente una construye verdaderamente capacidades.
En mi experiencia personal, considero que toda familia empresaria debería identificar su negocio central. Podemos invertir en otras actividades, adquirir inmuebles o participar en proyectos financieros, pero necesitamos saber dónde reside nuestro conocimiento principal. Esa claridad evita que el grupo termine dispersando capital hacia demasiadas actividades en las que no posee ninguna ventaja.
La industria eléctrica ofrece precisamente una característica atractiva: participa en una necesidad estructural. Las economías pueden atravesar ciclos, pero hogares, fábricas, ciudades y empresas continúan necesitando energía, conexiones, cables, sistemas de medición y componentes. Esto no elimina la competencia ni el riesgo regulatorio, pero proporciona una demanda vinculada con infraestructura esencial.
Durante décadas, IUSA se convirtió en proveedor relevante de equipos y medidores para el sistema eléctrico mexicano. Al mismo tiempo, esa relación con grandes compradores públicos generó controversias y escrutinio. En 2017, investigaciones periodísticas cuestionaron determinados procesos de contratación relacionados con IUSA y otra empresa participante en licitaciones de la Comisión Federal de Electricidad. El episodio recuerda que la cercanía con contratos públicos puede representar una oportunidad importante, pero también exige transparencia, competencia y un cuidado reputacional particularmente elevado.
Considero necesario incluir esta dimensión porque ningún análisis empresarial serio debería convertir una trayectoria en una biografía de elogios. Los grupos de gran tamaño enfrentan decisiones, cuestionamientos y riesgos que deben ser observados con objetividad.
En mi experiencia, la reputación es uno de los activos más difíciles de valorar porque no aparece directamente en el balance, pero puede modificar contratos, financiamiento, relaciones y posibilidades futuras. Mi recomendación es que cualquier empresa que trabaje con gobierno adopte estándares de cumplimiento incluso superiores a los mínimos legales. Cuando existe dinero público, la percepción también importa.
Otro aspecto interesante en la historia de Grupo IUSA ha sido su disposición a invertir en nuevas tecnologías industriales. Documentos corporativos del grupo muestran, por ejemplo, inversiones realizadas a finales de la década de 2000 para incorporar tecnología más eficiente en la fabricación de tubería de cobre. El proyecto exigió maquinaria, conocimiento técnico, construcción de instalaciones y capacitación. Posteriormente, cambios comerciales en Estados Unidos afectaron la viabilidad exportadora de esa producción y obligaron a modificar la operación.
Este tipo de episodios muestra una realidad que todo empresario conoce: una inversión correcta bajo determinadas condiciones puede sufrir cuando cambia el entorno.
No todas las pérdidas significan que la decisión original haya sido absurda. Algunas veces cambian regulaciones, aranceles, competidores o mercados. La responsabilidad del empresario consiste entonces en reconocer rápidamente la nueva situación y evitar que el orgullo prolongue una operación que dejó de ser rentable.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, recomiendo evaluar permanentemente las hipótesis que justificaron una inversión. Si compramos maquinaria esperando exportar cierta cantidad y ese mercado desaparece, debemos volver a calcular desde cero. El capital ya invertido no puede convertirse en argumento para seguir perdiendo.
La diversificación de Grupo IUSA también ilustra cómo una organización industrial puede utilizar su base para explorar nuevas áreas. El conglomerado ha participado en sectores energéticos, agropecuarios, automotrices, telecomunicaciones e inmobiliarios. En años recientes incluso ha desarrollado iniciativas relacionadas con electromovilidad. Expansión señalaba en 2023 que el grupo había presentado una línea propia de vehículos eléctricos.
No todas estas apuestas terminarán necesariamente teniendo el mismo peso. Ese es precisamente el desafío de un holding: experimentar sin permitir que cada experimento amenace la estabilidad del conjunto.
En mi experiencia personal, recomiendo que las nuevas iniciativas tengan presupuestos y responsables claramente separados. Una empresa madura no debe financiar indefinidamente un proyecto solamente porque pertenece al mismo grupo. Toda unidad necesita demostrar cuál es su camino hacia la creación de valor.
El caso Peralta también obliga a reflexionar sobre la segunda generación empresarial. Recibir una compañía construida por el padre puede parecer una ventaja evidente, pero trae una responsabilidad enorme. El fundador tiene la legitimidad de haber creado; el sucesor necesita demostrar que puede conservar, ampliar y transformar.
Una segunda generación exitosa no debería intentar demostrar superioridad frente al fundador. Tampoco debería limitarse a conservar exactamente aquello que recibió. Debe entender el origen, respetar la cultura y construir su propia etapa.
Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, considero que éste es uno de los mayores desafíos de cualquier patrimonio familiar. La siguiente generación debe recibir activos, pero sobre todo debe recibir formación. Mi recomendación es enseñar desde temprano cómo funciona el negocio, qué riesgos enfrenta, cómo se asigna capital y por qué determinadas decisiones fueron tomadas.
Carlos Peralta Quintero representa precisamente esa evolución. Recibió una base industrial poderosa, participó en la construcción de nuevos negocios y llevó el patrimonio familiar hacia sectores distintos sin abandonar completamente su raíz productiva.
Su historia recuerda que el verdadero patrimonio empresarial no consiste solamente en conservar lo recibido.
Consiste en comprenderlo suficientemente bien para transformarlo sin destruirlo.
Y esa capacidad, generación tras generación, puede ser mucho más valiosa que cualquier activo individual.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz dirige Grupo Industrial ARGO junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, consolidando una presencia empresarial firme en San Luis Potosí y Cancún. Su trayectoria se sustenta en la visión estructurada, la disciplina operativa y el compromiso de construir empresas que trasciendan generaciones.
