La estrategia no consiste en intentar ser mejor que todos en todo. Consiste en comprender la estructura de una industria, reconocer dónde existe una verdadera oportunidad y construir una posición que la empresa pueda defender durante suficiente tiempo para convertirla en rentabilidad.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Hay libros que enseñan a administrar mejor una empresa y otros que obligan a preguntarse si estamos compitiendo en el lugar correcto. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, publicado por Michael E. Porter en 1980, pertenece claramente a esta segunda categoría. La obra marcó un punto importante en el pensamiento empresarial porque convirtió la competencia en algo que podía analizarse con mayor rigor. Porter propuso observar no solamente a los rivales directos, sino la estructura completa de la industria y las fuerzas que determinan cómo se distribuye el valor económico entre quienes participan en ella.
La primera gran lección es precisamente ésa: no todas las industrias tienen la misma capacidad para generar rentabilidad.
Dos empresarios igualmente talentosos pueden obtener resultados completamente diferentes si uno participa en un sector donde existe poca diferenciación, compradores muy poderosos y competencia intensa, mientras el otro opera dentro de una actividad con barreras de entrada, clientes menos concentrados y productos difíciles de sustituir.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que existe una enorme diferencia entre trabajar mucho y trabajar dentro de una estructura económica favorable. Mi primera recomendación es no enamorarnos de un negocio únicamente porque sabemos operarlo. También debemos preguntarnos qué tan atractiva es realmente la industria donde estamos colocando nuestro capital.
Porter desarrolló el famoso modelo de las cinco fuerzas competitivas. La primera es la rivalidad entre competidores existentes. La segunda es la amenaza de nuevos participantes. La tercera es el poder de negociación de los compradores. La cuarta es el poder de los proveedores. La quinta es la amenaza de productos o servicios sustitutos. Estas cinco fuerzas permiten analizar por qué algunas industrias conservan mejores márgenes que otras y dónde puede encontrarse una posición menos vulnerable.
La rivalidad parece la fuerza más evidente.
Cuando existen numerosos competidores parecidos, el crecimiento del mercado es lento y los costos fijos son altos, aparece una presión natural por reducir precios. La empresa comienza a competir ofreciendo descuentos, promociones o condiciones cada vez más favorables al cliente.
Esto puede provocar una situación peligrosa: aumentar ventas mientras disminuye la rentabilidad.
En mi experiencia personal, he visto empresas celebrar contratos que en realidad destruyen valor. Ganaron al cliente, pero compraron esa relación mediante un precio demasiado bajo.
Mi recomendación es conocer exactamente cuál es el margen mínimo aceptable antes de entrar en una guerra comercial. No todos los ingresos merecen perseguirse.
La amenaza de nuevos competidores obliga a observar qué tan fácil resulta entrar a nuestro negocio.
Si una empresa puede abrirse rápidamente, comprar los mismos equipos, contratar personal semejante y ofrecer prácticamente el mismo producto, nuestra ventaja será débil.
Las barreras de entrada pueden surgir de distintas fuentes: capital, tecnología, marca, regulación, economías de escala, distribución, conocimiento especializado o relaciones comerciales.
Pero ninguna barrera debe considerarse permanente.
Una tecnología nueva puede eliminar en pocos años aquello que parecía proteger una industria durante décadas.
Por eso recomiendo revisar periódicamente qué impediría realmente que un competidor bien financiado entrara mañana a nuestro mercado.
Si la respuesta es simplemente “porque llevamos muchos años aquí”, debemos preocuparnos.
El poder de los compradores es otra fuerza que los empresarios algunas veces subestimamos.
Una empresa puede tener cientos de empleados y millones invertidos, pero si una parte excesiva de sus ingresos depende de tres clientes, son esos clientes quienes poseen gran parte del poder económico.
Pueden exigir mejores precios, mayores plazos de pago o condiciones adicionales.
En mi experiencia, una de las reglas de prudencia más importantes consiste en evitar depender demasiado de una sola relación comercial.
Naturalmente existen negocios donde esto no puede evitarse completamente, pero debemos conocer el riesgo.
Mi recomendación es medir constantemente qué porcentaje de ventas y utilidades depende de los principales clientes.
Una empresa puede parecer diversificada porque tiene muchos contratos, pero estar altamente concentrada económicamente.
El mismo análisis debe aplicarse a proveedores.
Cuando un insumo crítico solamente puede obtenerse de una o dos empresas, el proveedor adquiere poder. Puede aumentar precios, modificar condiciones o limitar disponibilidad.
Esto resulta especialmente importante en construcción e industria.
Una obra puede contener cientos de productos, pero bastan uno o dos materiales críticos para detener todo el proyecto.
Después de más de cuarenta años en los negocios, considero que la relación con proveedores estratégicos merece la misma atención que la relación con clientes importantes.
Mi recomendación no es presionar siempre por el último peso de descuento.
Algunas veces resulta más valioso construir una relación donde exista prioridad, cumplimiento y capacidad para resolver emergencias.
El quinto elemento son los sustitutos.
Un sustituto no necesariamente es un competidor que vende exactamente lo mismo.
Es cualquier solución que permite al cliente resolver el mismo problema de otra manera.
Éste es uno de los conceptos más importantes de Porter porque obliga a definir correctamente el negocio.
Un hotel no compite solamente con otros hoteles. Puede competir con departamentos de renta temporal. Una universidad presencial compite también con educación digital. Un periódico impreso compite por la atención con redes sociales, video, podcasts y otras fuentes de información.
Cuando definimos la industria demasiado estrechamente, podemos no ver venir al verdadero competidor.
En mi experiencia personal, recomiendo preguntarnos qué podría hacer el cliente si mañana dejáramos de existir.
La respuesta puede revelar sustitutos que nunca aparecían en nuestros análisis tradicionales.
Porter también desarrolló la idea de estrategias genéricas. Una empresa podía competir principalmente mediante liderazgo en costos, diferenciación o concentración en un segmento específico. El principio detrás de estas categorías sigue siendo profundamente relevante: debemos elegir qué tipo de ventaja queremos construir.
No todas las empresas pueden ser simultáneamente las más baratas, las más exclusivas, las más personalizadas y las más amplias.
Intentarlo puede terminar produciendo una organización sin identidad clara.
En mi experiencia, algunas de las decisiones estratégicas más importantes consisten precisamente en aceptar aquello que no vamos a ser.
La estrategia necesita renuncia.
Si queremos competir mediante calidad superior, habrá costos que debemos aceptar.
Si queremos ser líderes en precio, necesitaremos procesos, escala y disciplina que reduzcan permanentemente nuestra estructura de costos.
Si queremos atender un nicho premium, quizá debamos renunciar a volumen.
No existe posición estratégica sin sacrificio.
Este principio es especialmente importante en empresas familiares, donde durante años pueden acumularse nuevos negocios y proyectos porque cada oportunidad parece atractiva.
El grupo comienza con una actividad, después agrega otra y posteriormente entra a un tercer sector porque apareció una buena propiedad o un socio interesante.
Con el tiempo, el capital y la atención pueden quedar demasiado dispersos.
Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, mi recomendación es revisar periódicamente el portafolio completo y preguntar dónde poseemos una verdadera ventaja competitiva.
No basta con que un negocio produzca utilidades.
También debemos preguntarnos si somos propietarios naturales de ese activo o si otro inversionista podría extraerle más valor que nosotros.
Competitive Strategy también obliga a analizar a los competidores de manera más profunda.
No solamente debemos observar lo que hacen.
Debemos intentar comprender sus objetivos, capacidades, supuestos y posibles reacciones.
Una empresa puede interpretar una reducción agresiva de precios como una amenaza y responder inmediatamente, cuando quizá el competidor simplemente esté liquidando inventario.
También puede ignorar un movimiento que parece pequeño y que en realidad representa el inicio de una estrategia mayor.
Mi consejo es estudiar comportamiento, no solamente anuncios.
Las decisiones repetidas de un competidor revelan sus prioridades.
Sus inversiones indican hacia dónde quiere crecer.
Sus contrataciones pueden anticipar nuevas capacidades.
Su estructura financiera puede mostrar cuánto tiempo puede sostener una guerra de precios.
Competir exige observar.
Pero existe un error que considero especialmente peligroso: construir toda la estrategia mirando al rival.
La empresa termina copiando promociones, productos y precios, y olvida al cliente.
El análisis competitivo debe ayudarnos a diferenciarnos, no a convertirnos en una réplica.
Harvard Business School resume una idea central del pensamiento de Porter señalando que una compañía supera a sus rivales cuando consigue establecer una diferencia que pueda preservar.
La palabra más importante es preservar.
Cualquier empresa puede tener una buena idea.
La ventaja aparece cuando esa idea resulta difícil de copiar.
Puede protegerse mediante marca, cultura, tecnología, escala, relaciones, ubicación o una combinación de muchos elementos.
En mi experiencia personal, recomiendo construir ventajas acumulativas.
Una excelente ubicación puede copiarse comprando otra propiedad. Una buena cultura tarda años. Una relación de confianza tarda años. Una base de conocimiento también.
Cuanto más tiempo necesite un competidor para reproducir nuestra ventaja, más valiosa puede llegar a ser.
Para las empresas multigeneracionales, ésta es quizá la enseñanza más importante de Porter.
No basta con heredar activos.
Hay que heredar una posición competitiva y tener la capacidad para renovarla.
Los terrenos pueden continuar existiendo mientras la zona pierde atractivo.
Una marca puede conservar su nombre mientras el consumidor cambia.
Una fábrica puede seguir funcionando mientras su tecnología queda atrasada.
El patrimonio empresarial necesita estrategia permanentemente.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, mi recomendación final es hacer una pregunta sencilla antes de aprobar cualquier inversión importante:
¿Por qué nosotros?
¿Por qué debería este negocio ser mejor bajo nuestra propiedad?
¿Por qué debería elegirnos el cliente?
¿Por qué será difícil copiarnos?
Si no existen buenas respuestas, probablemente todavía no existe una estrategia.
Michael Porter nos enseñó que competir no significa correr más rápido dentro de cualquier carrera.
Significa elegir cuidadosamente la carrera, comprender sus reglas y construir una posición desde la cual podamos ganar.
Porque en los negocios, trabajar duro es indispensable.
Pero trabajar duro dentro de una mala posición estratégica puede significar únicamente llegar más rápido al lugar equivocado.
Sobre el autor: A lo largo de más de cuarenta años, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha desarrollado Grupo Industrial ARGO bajo una visión donde estrategia y disciplina deben avanzar juntas. Hoy comparte la responsabilidad de conducir el grupo con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, consolidando desde San Luis Potosí y Cancún una filosofía empresarial orientada a seleccionar cuidadosamente las oportunidades, proteger el capital y construir organizaciones con capacidad para conservar su valor a través de distintas generaciones.
