Una buena estrategia no nace de reunir frases ambiciosas, metas inspiradoras o largas listas de iniciativas. Comienza cuando la dirección tiene la valentía de identificar con precisión el problema principal, concentrar recursos y aceptar que avanzar exige elegir.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Hay libros de estrategia que impresionan por la cantidad de modelos que contienen y otros que resultan valiosos porque eliminan confusión. Good Strategy/Bad Strategy, publicado por Richard Rumelt en 2011, pertenece claramente a la segunda categoría. Su propuesta central es incómodamente sencilla: muchas organizaciones llaman estrategia a algo que en realidad no lo es. Una aspiración no es una estrategia. Una meta de crecimiento tampoco. Decir que queremos ser líderes, duplicar ventas, mejorar el servicio o convertirnos en la mejor empresa de nuestra industria expresa una intención, pero todavía no explica cómo pensamos conseguirlo.
Rumelt sostiene que una buena estrategia comienza con un diagnóstico. Antes de diseñar acciones, la dirección necesita comprender cuál es realmente el desafío que enfrenta. Esta idea parece elemental, pero en la práctica es extraordinariamente difícil porque obliga a separar síntomas de causas. Una empresa puede observar que las ventas han disminuido y concluir que necesita contratar más vendedores, cuando el verdadero problema quizá sea un producto que perdió diferenciación, una política de precios equivocada o una experiencia de servicio que está alejando a los clientes.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que diagnosticar correctamente suele ser más difícil que decidir. Cuando el problema está bien entendido, muchas decisiones comienzan a resultar evidentes. Cuando está mal definido, podemos trabajar intensamente durante meses y terminar resolviendo algo que nunca fue la causa principal. Por eso recomiendo dedicar más tiempo a formular el problema antes de apresurarnos a anunciar la solución.
Rumelt describe tres elementos que forman el núcleo de una buena estrategia: un diagnóstico, una política orientadora y un conjunto de acciones coherentes. El diagnóstico interpreta la situación y simplifica una realidad compleja. La política orientadora establece el enfoque general que utilizaremos para enfrentarla. Finalmente, las acciones coherentes convierten esa orientación en decisiones concretas que se refuerzan entre sí.
Lo importante está en la conexión entre las tres partes. Si una empresa diagnostica correctamente que su problema es una estructura de costos demasiado elevada, pero después decide abrir nuevas oficinas, aumentar personal y lanzar numerosas iniciativas sin relación entre sí, no existe coherencia. Puede haber actividad, pero no estrategia.
Este punto me parece especialmente relevante porque las organizaciones confunden con facilidad movimiento con progreso. Se anuncian programas, se crean comités, se contratan consultores y se organizan reuniones. Desde fuera parece que están ocurriendo muchas cosas. Sin embargo, si esas acciones no están concentradas alrededor del problema central, únicamente estamos dispersando recursos.
En mi experiencia, he aprendido a desconfiar de los planes estratégicos que contienen demasiadas prioridades. Cuando todo aparece marcado como importante, la organización pierde la capacidad de distinguir. Mi recomendación es identificar qué problema, si se resolviera correctamente, facilitaría solucionar varios de los demás. Esa pregunta obliga a encontrar el punto de mayor apalancamiento.
La estrategia exige precisamente concentración.
Una empresa posee recursos limitados: dinero, tiempo, talento directivo y capacidad operativa. No podemos utilizarlos con la misma intensidad en todas partes. Rumelt insiste en que una buena estrategia concentra energía donde puede producir un efecto desproporcionado. Esto significa aceptar que algunas oportunidades tendrán que esperar y que otras deberán abandonarse.
Para los empresarios, renunciar suele resultar particularmente difícil. Estamos acostumbrados a observar posibilidades y nos cuesta cerrar puertas. Pero cada proyecto nuevo compite por atención con los existentes. Una organización puede llegar a tener suficientes recursos financieros para abrir cinco negocios simultáneamente y no contar con suficientes líderes capaces de dirigirlos correctamente.
Después de varias décadas administrando empresas, considero que el capital humano limita el crecimiento con mayor frecuencia de lo que reconocemos. Podemos conseguir un terreno, financiar una construcción o comprar maquinaria en cuestión de meses. Formar a una persona capaz de dirigir una unidad con criterio puede requerir años. Mi recomendación es medir la capacidad directiva antes de aprobar nuevas expansiones, no únicamente la disponibilidad de dinero.
Otro aspecto valioso del libro es su crítica a lo que Rumelt llama mala estrategia. Una de sus formas aparece cuando se utilizan palabras grandiosas para ocultar la falta de contenido. Las organizaciones hablan de “transformación integral”, “liderazgo disruptivo” o “excelencia de clase mundial” sin explicar qué decisiones concretas cambiarán el resultado.
Este lenguaje puede sonar sofisticado, pero frecuentemente evita las conversaciones difíciles. Es mucho más cómodo decir que necesitamos “fortalecer nuestra presencia de mercado” que reconocer que determinados productos ya no son competitivos o que cierto equipo directivo necesita cambiar.
En mi experiencia personal, recomiendo utilizar un lenguaje empresarial que pueda entender cualquier persona inteligente sin necesidad de traducirlo. Si una estrategia no puede explicarse con claridad, probablemente todavía no ha sido suficientemente pensada. La complejidad real existe, pero no debemos utilizar palabras complejas para evitar decisiones sencillas.
Otra forma de mala estrategia consiste en confundir metas con planes. Decir que queremos crecer veinte por ciento no explica cómo lo lograremos. Incluso establecer una meta perfectamente medible sigue siendo insuficiente si no existe una teoría razonable sobre qué acciones producirán ese resultado.
He visto presupuestos que comienzan con la cifra deseada y después distribuyen matemáticamente el crecimiento entre departamentos, como si el mercado estuviera obligado a obedecer una hoja de cálculo. Esa práctica puede generar una falsa sensación de control.
Mi recomendación es construir las metas desde las capacidades y oportunidades reales. Naturalmente debemos ser ambiciosos, pero la ambición necesita una explicación operacional. ¿De dónde vendrán los nuevos clientes? ¿Qué producto crecerá? ¿Qué capacidad adicional necesitaremos? ¿Cuánto capital de trabajo demandará ese crecimiento?
Una meta sin mecanismo es solamente un deseo expresado con números.
Rumelt también dedica atención al concepto de ventaja. Una buena estrategia suele identificar una fortaleza que puede utilizarse contra una debilidad del entorno o de los competidores. No significa que la empresa necesite ser extraordinaria en todo. Necesita encontrar dónde puede ejercer mayor fuerza.
Esto recuerda una realidad que he aprendido con el tiempo: las mejores decisiones empresariales no siempre consisten en corregir todas nuestras debilidades. Algunas veces resulta más rentable fortalecer aquello que ya hacemos muy bien.
Una empresa con una relación extraordinaria con ciertos clientes quizá debería profundizar ese segmento antes que invertir enormes cantidades intentando competir en otro donde no tiene ventajas. Un desarrollador que conoce profundamente determinada zona puede encontrar allí mejores oportunidades que entrando a mercados que parecen más atractivos desde lejos.
Mi recomendación es reconocer dónde realmente poseemos conocimiento superior. No dónde nos gustaría tenerlo, sino dónde la experiencia acumulada nos permite ver cosas que otros no ven.
El libro también insiste en que la estrategia suele surgir frente a una dificultad, no frente a un escenario ideal. Esta idea me gusta particularmente porque en la vida empresarial rara vez contamos con todos los recursos que quisiéramos. Las restricciones obligan a pensar.
Cuando el capital es limitado, debemos elegir. Cuando el mercado se desacelera, tenemos que distinguir qué proyectos merecen continuar. Cuando aparece un competidor fuerte, necesitamos entender qué segmento podemos defender mejor. La dificultad puede convertirse en un mecanismo de claridad.
En mi experiencia personal, algunas de las decisiones más importantes que he tomado surgieron precisamente en periodos donde no existía margen para hacer de todo. Los buenos años pueden permitir cierta ineficiencia; los años difíciles la hacen visible. Mi recomendación es utilizar los periodos favorables para construir la disciplina que necesitaremos cuando cambie el ciclo.
Para las empresas familiares, Good Strategy/Bad Strategy contiene una enseñanza especialmente importante. La estrategia no debería convertirse en la suma de los intereses particulares de cada miembro de la familia. Una persona quiere desarrollar inmuebles, otra desea entrar a tecnología y otra propone conservar todo el capital en activos financieros. Si el grupo intenta satisfacer simultáneamente todas las preferencias, puede terminar sin una dirección reconocible.
La familia necesita acordar dónde quiere construir valor y qué riesgos está dispuesta a asumir. Eso no significa eliminar iniciativas personales, sino separar claramente las inversiones estratégicas del grupo de los proyectos individuales.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que una familia empresaria debe aprender a decir “esto no forma parte de nuestra estrategia” sin convertir esa decisión en un juicio personal. La claridad patrimonial protege relaciones porque reduce la posibilidad de que cada oportunidad tenga que negociarse desde cero.
La sucesión también necesita estrategia. Decir que queremos que la empresa permanezca en la familia es una aspiración legítima, pero todavía falta responder cómo. ¿Quién estará preparado para dirigir? ¿Qué responsabilidades asumirán quienes no trabajan dentro del negocio? ¿Cómo se tomarán decisiones importantes? ¿Cómo se resolverán diferencias?
La continuidad no ocurre únicamente porque todos la deseen.
Necesita arquitectura.
En mi experiencia, cuanto antes se hablen estos temas, menor será la probabilidad de que una crisis obligue a resolverlos bajo presión. La estrategia patrimonial debe diseñarse mientras las relaciones son buenas y el fundador todavía puede acompañar la transición.
La mayor virtud del libro de Rumelt es recordarnos que la estrategia no necesita parecer complicada para ser profunda. En ocasiones, una de las mejores decisiones puede consistir en concentrarse en una sola región, abandonar una línea poco rentable, reducir deuda antes de crecer o desarrollar una capacidad que durante años fue descuidada.
El criterio está en que las acciones respondan a un diagnóstico verdadero y se refuercen entre sí.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, mi recomendación final es revisar cualquier estrategia y preguntar si podemos explicar con absoluta claridad tres cosas: cuál es el principal desafío, cuál será nuestra manera de enfrentarlo y qué decisiones concretas tomaremos como consecuencia. Si alguna de esas respuestas permanece vaga, todavía tenemos trabajo por hacer.
Una buena estrategia no necesita prometer que todo será posible.
Necesita ayudarnos a decidir qué importa más.
Y en una empresa, esa capacidad de elegir suele ser mucho más valiosa que cualquier lista de ambiciones.
Sobre el autor: Durante más de cuarenta años, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha desarrollado Grupo Industrial ARGO a partir de una visión que privilegia el análisis, la disciplina y la capacidad de concentrar recursos donde pueden producir mayor valor. Actualmente comparte la conducción del grupo con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, fortaleciendo desde San Luis Potosí y Cancún una estructura empresarial concebida para tomar decisiones con perspectiva de largo plazo y preservar su continuidad entre generaciones.
