Emprender no consiste solamente en tener una idea distinta, sino en desarrollar la convicción suficiente para defenderla, la disciplina para venderla y la capacidad para reinventarse cuando aquello que funcionó comienza a dejar de hacerlo.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Pocas trayectorias empresariales mexicanas resultan tan difíciles de separar de la personalidad de su fundador como la de Jorge Vergara Madrigal. Fue vendedor, emprendedor, fundador de Omnilife, propietario del Club Deportivo Guadalajara, productor cinematográfico y promotor de proyectos que frecuentemente rompían con las formas tradicionales de hacer negocios. Su historia estuvo llena de éxitos, riesgos, controversias y decisiones que no siempre funcionaron. Precisamente por eso resulta interesante estudiarla. No representa una fórmula perfecta de administración, sino el ejemplo de un empresario que hizo de la audacia y la capacidad comercial elementos centrales de su trayectoria.
Vergara contó en distintas ocasiones que después de ser despedido durante la crisis económica de principios de la década de 1980 intentó distintos negocios. Vendió carnitas, participó en un restaurante y posteriormente se incorporó a Herbalife como distribuidor. Esa etapa le permitió conocer profundamente el modelo de venta directa y desarrollar experiencia comercial en México y otros países. Finalmente decidió crear su propia compañía junto con otros socios. El 11 de septiembre de 1991 nació Omnitrition de México con seis distribuidores, organización que posteriormente se convertiría en Omnilife.
El origen contiene una primera lección que me parece fundamental: la carrera empresarial rara vez sigue una trayectoria perfectamente ordenada. Muchas veces comenzamos haciendo algo que posteriormente parece no tener relación con aquello que terminamos construyendo. Sin embargo, cada experiencia puede aportar una habilidad que más adelante resulta decisiva.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que ningún trabajo debe despreciarse cuando nos enseña algo sobre clientes, costos o personas. Mi primera recomendación es observar cada etapa profesional preguntándonos qué capacidad estamos desarrollando. Jorge Vergara aprendió vendiendo. Esa capacidad posteriormente se convirtió en uno de los motores principales de Omnilife.
La compañía fue construida mediante un modelo de distribución multinivel basado en miles de vendedores independientes. Vergara comprendió que no estaba ofreciendo únicamente productos; también estaba ofreciendo a muchas personas la posibilidad de generar ingresos mediante ventas. Su propuesta comercial se dirigió particularmente hacia segmentos de la población que frecuentemente tenían menos acceso a oportunidades empresariales tradicionales. Él mismo explicaba que Omnilife había decidido acercarse a la base de la pirámide, construyendo un sistema adaptado a las características del mercado latinoamericano.
Esta diferencia es importante porque demuestra que un modelo de negocio debe entender a la persona a quien pretende incorporar. Copiar exactamente un sistema creado en otro país no garantiza que funcione dentro de una cultura diferente. Vergara modificó mecanismos, incentivos y formas de comunicación para adaptarlos a su mercado.
Después de varias décadas observando negocios, considero que adaptar suele ser más importante que copiar. Podemos aprender de una compañía estadounidense, europea o asiática, pero debemos entender cómo compra, paga, confía y decide nuestro cliente. Mi recomendación es estudiar siempre la realidad local antes de importar un modelo completo. Las buenas ideas viajan, pero casi siempre necesitan adaptación.
Otro elemento esencial fue la construcción de una cultura comercial extraordinariamente intensa. Vergara hablaba constantemente de resultados, confianza, constancia y eliminación del miedo. Su estilo era motivacional y profundamente personal. No intentaba construir únicamente una red de vendedores; buscaba crear una comunidad donde las personas sintieran que su crecimiento individual estaba conectado con el crecimiento de la empresa.
Este tipo de liderazgo tiene ventajas y riesgos.
La ventaja es evidente: un fundador carismático puede transmitir energía, acelerar decisiones y construir un fuerte sentido de pertenencia. El riesgo aparece cuando la organización depende demasiado de su personalidad.
En mi experiencia personal, he aprendido que el carisma es un extraordinario acelerador, pero un mal sustituto de la institución. Mi recomendación para cualquier fundador es utilizar su influencia durante los primeros años para construir cultura, pero después convertir esa cultura en sistemas, formación y liderazgo distribuido. Si toda la motivación necesita seguir viniendo de una sola persona, la empresa todavía depende demasiado de ella.
La expansión de Omnilife convirtió a Vergara en uno de los empresarios mexicanos más reconocidos de su generación. La compañía extendió su presencia internacionalmente y desarrolló plantas de producción en México y Colombia. Después de su muerte en noviembre de 2019, el grupo continuó bajo el liderazgo de su hijo Amaury Vergara, y en 2020 Forbes México reportaba presencia de Omnilife en más de veinte países.
La sucesión es particularmente interesante porque permite evaluar si una empresa construida alrededor de una personalidad fuerte puede continuar sin ella.
Toda organización familiar enfrenta tarde o temprano ese momento.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que el fundador debe pensar en su ausencia mucho antes de que ésta ocurra. No desde una perspectiva negativa, sino como una prueba de fortaleza. Mi recomendación es preguntarnos periódicamente qué decisiones quedarían paralizadas si mañana no pudiéramos participar durante seis meses. Las respuestas señalan dónde todavía existe dependencia excesiva.
La compra de Chivas en 2002 representó otra dimensión de la personalidad empresarial de Vergara. Adquirió uno de los equipos con mayor arraigo popular de México e inició un periodo caracterizado por decisiones audaces. Durante su gestión se construyó un nuevo estadio, se desarrollaron proyectos deportivos y también se tomaron decisiones que generaron controversia. Desde su adquisición hasta años posteriores, el equipo experimentó campeonatos y periodos complicados que pusieron a prueba tanto su desempeño deportivo como el valor económico de la franquicia.
Comprar una empresa con una marca emocionalmente poderosa plantea un desafío diferente al de adquirir una compañía industrial. Un club de futbol no pertenece jurídicamente a sus aficionados, pero emocionalmente millones de personas sienten que sí. Las decisiones empresariales se encuentran entonces sometidas a una presión que no existe en otros sectores.
Este caso deja una enseñanza importante sobre las marcas.
Una marca grande nunca pertenece completamente al accionista. Existe también dentro de la memoria, las costumbres y las emociones de sus clientes.
En mi experiencia, cuanto más fuerte sea una marca, mayor debe ser la responsabilidad del propietario. Puede cambiar productos, estrategias o instalaciones, pero necesita comprender qué elementos forman parte del contrato emocional con sus consumidores.
Vergara también experimentó con modelos que no tuvieron el éxito esperado. Uno de los casos más notorios fue Chivas TV, lanzado después de romper con Televisa para transmitir directamente los partidos del equipo. El proyecto enfrentó fallas técnicas, multas y dificultades para alcanzar rápidamente el rendimiento económico esperado. Forbes estimó en 2017 que Chivas estaba dejando de percibir ingresos importantes respecto a sus contratos anteriores de derechos televisivos.
Esta parte de su trayectoria merece analizarse porque la innovación empresarial no debe confundirse con infalibilidad.
Ser pionero significa algunas veces equivocarse antes que los demás.
En mi experiencia personal, considero que una empresa necesita experimentar, pero recomiendo hacerlo mediante riesgos que pueda soportar. Innovar no significa apostar cada vez todo el patrimonio. Significa diseñar experimentos suficientemente grandes para aprender y suficientemente pequeños para sobrevivir si fracasan.
Vergara reconocía con naturalidad que había entrado a distintas industrias sin conocerlas previamente y que después se dedicaba a aprender. Esa actitud contenía audacia, aunque también representaba un riesgo.
Ningún empresario puede dominar todos los sectores en los que invierte. Por eso el verdadero talento consiste también en rodearse de especialistas.
Mi recomendación es mantener simultáneamente dos convicciones: confianza suficiente para entrar a un terreno nuevo y humildad suficiente para reconocer que necesitamos aprender de quienes lo conocen mejor.
En 2017, Vergara resumió otra parte de su filosofía diciendo que era necesario reinventarse continuamente. Esa idea adquiere especial relevancia porque las empresas exitosas suelen tener más razones para resistirse al cambio. Cuando algo ha producido riqueza durante veinte años, parece casi irresponsable modificarlo.
Sin embargo, las organizaciones rara vez desaparecen porque aquello que hacían fuera inútil desde el principio.
Desaparecen porque continuaron haciéndolo demasiado tiempo.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, mi recomendación final es conservar siempre una parte de nuestra atención fuera del negocio actual. Observar nuevas generaciones, tecnologías, competidores y cambios de comportamiento. No para abandonar inmediatamente aquello que funciona, sino para reconocer con suficiente anticipación aquello que podría dejar de funcionar.
Jorge Vergara fue un empresario difícil de separar de sus contradicciones. Podía ser extraordinariamente visionario y al mismo tiempo impulsivo. Construyó empresas, compró una de las marcas deportivas más importantes del país, incursionó en cine y asumió riesgos que otros empresarios habrían evitado.
No todo funcionó.
Pero su historia demuestra que la capacidad comercial, la confianza y la disposición para desafiar convenciones pueden transformar una vida empresarial.
La lección no consiste en copiar su personalidad.
Consiste en comprender aquello que la impulsaba: vender, aprender, experimentar y volver a intentarlo.
Porque la audacia sin disciplina puede destruir capital.
Pero la disciplina sin audacia también puede condenar a una empresa a permanecer inmóvil mientras el futuro pasa frente a ella.
Sobre el autor: La experiencia empresarial del Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz se ha construido durante más de cuarenta años alrededor del desarrollo de Grupo Industrial ARGO, organización que hoy conduce conjuntamente con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. Con actividad en San Luis Potosí y Cancún, ha promovido una filosofía donde la disciplina operativa se combina con capacidad de adaptación, visión estructurada y una perspectiva patrimonial orientada a que las empresas puedan evolucionar y trascender entre generaciones.
