Las empresas no suelen fracasar por falta de objetivos. Con frecuencia fracasan porque intentan perseguir demasiados al mismo tiempo, diluyen la atención de sus equipos y convierten la estrategia en una lista interminable de buenas intenciones.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Uno de los grandes problemas de la administración moderna no es la falta de ideas, sino el exceso de prioridades. Las organizaciones elaboran planes estratégicos, presupuestos, proyectos de transformación, metas comerciales, objetivos tecnológicos y programas de mejora. Todos parecen importantes. El problema aparece cuando la empresa pretende ejecutar simultáneamente demasiadas iniciativas y descubre que, en la práctica, la operación cotidiana consume la mayor parte de la energía disponible.
Sobre esta tensión se construyó The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals, obra desarrollada por Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling, cuya primera edición apareció en 2012 y que posteriormente fue revisada y ampliada. El modelo, conocido como 4DX, propone cuatro disciplinas: concentrarse en lo crucialmente importante, actuar sobre medidas predictivas, mantener un tablero convincente y establecer una cadencia de rendición de cuentas.
La primera disciplina me parece particularmente poderosa porque obliga a aceptar algo que a los empresarios nos cuesta mucho trabajo: no podemos convertir todo en prioridad.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que cuando una organización tiene diez prioridades, probablemente no tiene ninguna. Cada director defenderá la suya, cada departamento utilizará sus propios indicadores y los equipos terminarán atendiendo lo urgente en lugar de aquello que verdaderamente puede modificar el resultado.
Mi primera recomendación es reducir deliberadamente el número de objetivos extraordinarios. La operación cotidiana debe continuar, naturalmente, pero además de mantener el negocio funcionando deberíamos ser capaces de identificar uno o dos resultados que, si se alcanzan, realmente cambien la posición de la empresa.
El método 4DX denomina a esos objetivos Wildly Important Goals, metas crucialmente importantes. FranklinCovey resume la primera disciplina precisamente como reducir el enfoque a una meta de importancia excepcional en lugar de repartir un esfuerzo mediocre entre demasiadas prioridades.
Este principio es más difícil de aplicar de lo que parece.
Decir que algo es prioritario implica aceptar que otras cosas no lo serán. Allí comienza la verdadera dirección.
Un empresario puede querer simultáneamente aumentar ventas, mejorar cobranza, reducir costos, abrir nuevas sucursales, lanzar productos, digitalizar procesos, contratar talento y reducir deuda. Todos son objetivos razonables. Pero la pregunta importante es otra: ¿cuál de ellos necesita un esfuerzo extraordinario durante este periodo?
En mi experiencia, la falta de enfoque no siempre proviene de desorden. A veces proviene de ambición excesiva.
Mi recomendación es distinguir entre aquello que debe mantenerse y aquello que debe cambiar. Mantener la operación es indispensable. Pero el objetivo estratégico necesita concentrar recursos adicionales en una transformación específica.
La segunda disciplina consiste en actuar sobre medidas predictivas o lead measures. Aquí aparece una de las ideas más útiles del libro.
Los autores distinguen entre indicadores de resultado y aquellos que miden actividades capaces de influir directamente en ese resultado. Las ventas del mes, por ejemplo, son un indicador final. Cuando las observamos, ya ocurrieron. En cambio, número de visitas comerciales calificadas, propuestas presentadas o seguimiento a determinados clientes pueden ser medidas sobre las que todavía tenemos capacidad de actuar.
Esta distinción cambia la conversación dentro de una empresa.
Es común escuchar a un director decir: “Necesitamos vender más”. Evidentemente. Pero esa frase no explica qué debe hacer diferente el equipo mañana por la mañana.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero indispensable convertir los grandes objetivos en comportamientos observables.
Si queremos reducir cuentas vencidas, quizá la medida predictiva sea el porcentaje de facturas contactadas antes de su vencimiento. Si queremos aumentar ocupación inmobiliaria, podría ser el número de prospectos calificados atendidos cada semana. Si deseamos mejorar calidad, quizá debamos medir inspecciones preventivas antes de la entrega.
Mi recomendación es buscar siempre aquellas pocas actividades que el equipo puede controlar y que tienen una relación razonable con el resultado final.
Naturalmente, no toda correlación garantiza causalidad. Debemos probar y ajustar. Una medida puede parecer útil y después demostrar que no produce el efecto esperado. Allí entra el aprendizaje.
La tercera disciplina consiste en mantener un tablero convincente.
FranklinCovey explica que las personas se comportan de manera diferente cuando saben claramente si están ganando o perdiendo. El tablero debe ser sencillo, visible y permitir comprender rápidamente el estado de la meta.
Ésta es otra enseñanza que considero extremadamente práctica.
Las empresas producen demasiados reportes que solamente comprenden quienes los elaboran. Una hoja con cuarenta indicadores puede satisfacer al área financiera y resultar completamente inútil para el responsable operativo.
Mi recomendación es separar el reporte analítico del tablero de ejecución.
El primero puede contener todo el detalle necesario para estudiar el negocio. El segundo debería permitir que cualquier persona del equipo comprenda en pocos segundos dónde estamos, cuál es la meta y si estamos avanzando suficientemente rápido.
La claridad produce comportamiento.
Cuando las personas observan permanentemente el resultado de sus acciones, pueden corregirse antes de que llegue el cierre mensual.
También hay una dimensión psicológica importante. Un objetivo que solamente existe dentro de un documento corporativo se siente lejano. Un tablero visible convierte el avance en algo concreto. Cada semana existe una pequeña victoria o una desviación que debe atenderse.
Pero medir sin conversar no es suficiente.
Por eso la cuarta disciplina establece una cadencia de rendición de cuentas. El método propone reuniones frecuentes, generalmente semanales, concentradas exclusivamente en revisar los compromisos vinculados con la meta crucial. Cada participante informa si cumplió aquello que había prometido, revisa el tablero y establece los compromisos de la siguiente semana. FranklinCovey recomienda que estas reuniones sean breves y enfocadas.
En mi experiencia personal, considero que ésta es probablemente la parte que más transforma una organización cuando se aplica correctamente.
Muchas empresas celebran reuniones donde se habla de todo y no se resuelve nada.
Una reunión de ejecución debería responder preguntas mucho más sencillas: ¿qué dijimos que haríamos?, ¿lo hicimos?, ¿qué resultado produjo?, ¿qué haremos ahora?
Mi recomendación es no permitir que estas reuniones se conviertan en largas explicaciones para justificar incumplimientos.
La rendición de cuentas no necesita agresividad. Necesita claridad.
Si una persona no pudo cumplir porque surgió un problema real, debemos resolverlo. Si simplemente no priorizó el compromiso, debemos reconocerlo. Lo importante es que cada semana exista memoria organizacional.
Uno de los conceptos centrales de 4DX es precisamente que la estrategia compite contra lo que los autores llaman el “torbellino”: la enorme cantidad de tareas urgentes que mantienen funcionando la operación diaria.
Todo empresario conoce ese torbellino.
Llamadas, clientes, problemas de personal, proveedores, cobranza, reparaciones, autorizaciones y emergencias consumen rápidamente el día. Al final de la semana podemos haber trabajado intensamente sin avanzar prácticamente nada en aquello que considerábamos estratégico.
He vivido esto muchas veces.
Por ello recomiendo reservar tiempo y responsables específicos para los objetivos extraordinarios. Si una prioridad estratégica depende únicamente del tiempo “que sobre”, casi siempre será desplazada por la operación.
El día a día grita.
La estrategia normalmente susurra.
Y por eso necesita disciplina.
Para las empresas familiares, este sistema puede tener una utilidad adicional. Muchas decisiones quedan históricamente concentradas en el fundador y los demás participantes esperan instrucciones. Un modelo de objetivos claros, medidas predictivas y compromisos semanales puede ayudar a transformar esa dependencia en responsabilidad distribuida.
La siguiente generación necesita aprender no solamente a proponer ideas, sino a convertirlas en resultados.
En mi experiencia personal, recomendaría asignar proyectos concretos a los futuros responsables del negocio. No proyectos simbólicos, sino objetivos donde existan presupuesto, plazos e indicadores. Allí se aprende realmente a dirigir.
También hay que reconocer los límites de cualquier metodología.
Ningún sistema de ejecución puede salvar una estrategia equivocada. Podemos ejecutar perfectamente una idea que el mercado no quiere. Tampoco debemos convertir cuatro disciplinas en una religión administrativa. Cada empresa necesita adaptar el método a su tamaño, cultura y operación.
La herramienta sirve cuando produce enfoque, no cuando genera burocracia.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, mi recomendación final es aplicar una pregunta sencilla al inicio de cada trimestre: si solamente pudiéramos conseguir un resultado extraordinario durante los próximos noventa días, ¿cuál tendría mayor impacto?
Después debemos identificar qué actividades pueden moverlo, hacerlo visible y revisar semanalmente nuestros compromisos.
No parece complicado.
Pero precisamente ahí reside la dificultad de la ejecución.
Las empresas no se transforman porque conozcan muchas técnicas.
Se transforman cuando unas pocas prácticas correctas se repiten con suficiente disciplina.
La estrategia define hacia dónde queremos ir.
La ejecución determina si realmente llegamos.
Sobre el autor: El Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz ha desarrollado durante más de cuatro décadas una trayectoria empresarial vinculada con Grupo Industrial ARGO, cuya conducción comparte actualmente con sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. Desde San Luis Potosí y Cancún, ha impulsado una visión basada en objetivos claros, disciplina de ejecución y construcción patrimonial de largo plazo, procurando que cada nueva generación encuentre empresas más institucionales y preparadas que las que recibió.
