Una organización puede alcanzar sus metas financieras del mes y, al mismo tiempo, estar deteriorando a sus clientes, perdiendo talento o dejando de innovar. El verdadero desafío de la dirección consiste en medir el presente sin sacrificar las capacidades que determinarán el futuro.
Acerca del autor: Félix Estuardo Bocard Meraz es fundador de Grupo Industrial ARGO, conglomerado empresarial con sólida presencia en San Luis Potosí y Cancún. Durante más de cuatro décadas ha construido proyectos en el sector de la construcción y los servicios, consolidando una visión estructurada que hoy fortalece junto a sus hijos Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González, bajo una filosofía de crecimiento multigeneracional y disciplina empresarial.
Durante muchos años, buena parte de la administración empresarial se concentró casi exclusivamente en los indicadores financieros. Ventas, utilidad, margen, retorno sobre inversión, deuda y flujo de efectivo dominaban las conversaciones directivas. Todos siguen siendo indispensables. El problema aparece cuando se utilizan como si pudieran explicar por sí solos la salud completa de una organización.
Precisamente ahí surgió una de las aportaciones más influyentes de Robert S. Kaplan y David P. Norton. A comienzos de la década de 1990 desarrollaron el concepto de Balanced Scorecard, que posteriormente ampliarían en distintos trabajos y en el libro publicado en 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Su propuesta consistía en complementar la perspectiva financiera con otras dimensiones capaces de mostrar aquello que estaba ocurriendo antes de que sus consecuencias aparecieran finalmente en los estados financieros.
Esta idea me parece extraordinariamente importante porque los números financieros suelen contar una historia que ya ocurrió. Cuando observamos la utilidad del trimestre estamos analizando decisiones tomadas semanas, meses o incluso años antes. La calidad de los clientes, el desarrollo del talento, la eficiencia de los procesos y la innovación futura pueden estar deteriorándose sin que la utilidad inmediata todavía lo revele.
En mi experiencia personal, después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que una organización puede parecer sana durante cierto tiempo mientras empieza a debilitarse por dentro. Puede seguir vendiendo gracias a una marca construida durante décadas, aunque el servicio haya comenzado a empeorar. Puede continuar generando flujo mientras deja de invertir en mantenimiento. Puede conservar excelentes utilidades porque redujo capacitación o pospuso proyectos importantes. Los estados financieros tardarán un tiempo en mostrar el daño.
Mi primera recomendación es sencilla: nunca administrar únicamente mirando el retrovisor.
Kaplan y Norton propusieron observar la empresa desde cuatro perspectivas principales: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. No se trataba de abandonar los resultados económicos. Al contrario, la lógica consistía en comprender qué factores terminan produciéndolos.
La perspectiva financiera responde a preguntas fundamentales. ¿Estamos generando rentabilidad? ¿El capital está produciendo un rendimiento adecuado? ¿Tenemos suficiente liquidez? ¿La deuda es sostenible? ¿Estamos creando valor?
Toda empresa necesita responderlas. Una organización que pierde dinero durante demasiado tiempo terminará dependiendo de aportaciones externas o desaparecerá, sin importar cuán atractiva sea su misión.
En mi experiencia, hay empresarios que confunden crecimiento con éxito. Celebran ventas crecientes sin analizar margen, cobranza o capital requerido para financiarlas. Mi recomendación es observar siempre el crecimiento acompañado por flujo. Vender más no necesariamente significa ganar más y ganar más no necesariamente significa disponer de efectivo.
Pero el Balanced Scorecard obliga a continuar la conversación.
La segunda perspectiva es el cliente. Si una empresa quiere producir resultados financieros sostenibles, necesita comprender cómo la perciben quienes compran sus productos o servicios. Aquí pueden aparecer indicadores relacionados con satisfacción, retención, reclamaciones, recomendación, participación de mercado o adquisición de nuevos clientes.
Este punto parece evidente, pero muchas organizaciones terminan midiendo aquello que internamente resulta cómodo y no aquello que el cliente realmente valora.
Una compañía puede celebrar que respondió cien llamadas más rápido mientras sus clientes continúan molestos porque los problemas no fueron resueltos. Puede presumir miles de seguidores digitales sin saber cuántos terminan comprando. Puede reducir tiempos administrativos mientras deteriora la experiencia.
Después de varias décadas en los negocios, considero que uno de los indicadores más valiosos continúa siendo muy sencillo: ¿el cliente volvería a elegirnos?
La tercera perspectiva está relacionada con los procesos internos. Aquí la dirección debe identificar cuáles actividades necesita ejecutar extraordinariamente bien para cumplir la promesa hecha al cliente y producir los resultados financieros esperados.
Cada industria tiene procesos críticos diferentes.
En una constructora pueden ser presupuesto, planeación, compras, calidad, seguridad y entrega. En una institución educativa pueden ser admisiones, enseñanza, seguimiento académico y atención a las familias. En un negocio de renta inmobiliaria podrían ser ocupación, mantenimiento, cobranza y servicio al inquilino.
La importancia está en seleccionar los procesos que realmente determinan el resultado y no intentar medir absolutamente todo.
En mi experiencia personal, demasiados indicadores pueden resultar tan inútiles como ninguno. He visto reportes llenos de tablas que nadie utiliza para decidir. Mi recomendación es identificar unas cuantas variables esenciales para cada responsabilidad. Si un indicador no provoca una pregunta, una decisión o una acción cuando cambia, probablemente no merece ocupar el mismo nivel de atención.
La cuarta perspectiva es aprendizaje y crecimiento. Ésta suele recibir menos atención porque sus resultados aparecen más lentamente. Incluye capacidades de las personas, tecnología, información, cultura y conocimiento necesarios para que la empresa continúe mejorando.
Sin esta dimensión, una organización puede convertirse en víctima de su propio éxito.
Los colaboradores que hoy saben operar determinado sistema quizá necesiten capacidades completamente diferentes dentro de cinco años. Una tecnología que ahora funciona puede quedar obsoleta. Un gerente extraordinario puede retirarse sin haber formado sucesores. La empresa que no invierte en aprendizaje consume lentamente aquello que construyó antes.
En mi experiencia personal, considero que la capacitación debe entenderse como inversión y no solamente como gasto. Sin embargo, también debe medirse con seriedad. Asistir a cursos no significa automáticamente aprender. Mi recomendación es preguntar qué capacidades necesita realmente la organización para su siguiente etapa y diseñar formación alrededor de ellas.
La gran fortaleza del Balanced Scorecard no está únicamente en tener cuatro categorías. Está en relacionarlas.
Una empresa puede invertir en capacitación para mejorar las habilidades comerciales. Eso debería producir mejores procesos de venta, una experiencia superior para determinados clientes y, finalmente, mejores resultados económicos. Existe una cadena de causa y efecto.
Cuando esa lógica está claramente definida, la estrategia deja de ser una declaración abstracta y empieza a convertirse en decisiones observables.
Este punto resulta especialmente importante porque muchas empresas tienen planes estratégicos que prácticamente nadie consulta después de presentarlos. Se redactan objetivos ambiciosos, se elaboran presentaciones y se celebran reuniones. Posteriormente, cada área regresa a sus actividades habituales.
La estrategia solamente existe cuando cambia la forma en que asignamos tiempo, capital y responsabilidad.
Mi recomendación es que cada objetivo estratégico tenga un responsable, un indicador y una periodicidad de revisión. Si queremos mejorar satisfacción del cliente, debemos definir qué significa mejorar y cómo sabremos si ocurrió. Si queremos profesionalizar la organización, debemos identificar qué posiciones críticas necesitan sucesión y qué competencias deberán desarrollarse.
Lo que no tiene responsable fácilmente se convierte en deseo.
Para las empresas familiares, el Balanced Scorecard ofrece una aplicación particularmente poderosa. Estas organizaciones necesitan medir no solamente resultados económicos, sino también capacidades que permitirán la continuidad generacional.
Podríamos preguntarnos, por ejemplo, qué porcentaje de posiciones críticas cuenta con un sucesor preparado, cuánto conocimiento operativo continúa dependiendo exclusivamente del fundador, qué nivel de endeudamiento puede soportar la siguiente etapa o cuánto capital se está destinando a modernización.
Estas preguntas revelan algo que una cuenta bancaria nunca podrá mostrar por sí sola.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que una de las responsabilidades más importantes del fundador consiste en construir indicadores que permitan a los demás comprender el negocio sin depender exclusivamente de su intuición.
La intuición empresarial es valiosa. Se forma mediante experiencia, errores y miles de decisiones. Pero tiene un problema: es difícil de transmitir.
Los indicadores pueden ayudar a convertir parte de ese conocimiento en lenguaje común.
Si sabemos que determinada combinación entre ocupación, margen, cobranza y gasto operativo suele anticipar dificultades, debemos enseñar a la siguiente generación a observarla. La institucionalización ocurre cuando el conocimiento deja de depender únicamente de la memoria de una persona.
También debemos tener cuidado con una mala utilización del Balanced Scorecard. Un tablero puede convertirse fácilmente en una burocracia si se llenan decenas de indicadores solamente porque es posible medirlos. La herramienta debe simplificar la estrategia, no complicarla.
En mi experiencia, recomiendo que la alta dirección pueda observar el estado esencial de una empresa en relativamente poco tiempo. Debe saber dónde existen desviaciones, cuáles requieren intervención y cuáles corresponden al responsable operativo.
No todo indicador necesita llegar al consejo.
La información correcta en el nivel correcto produce claridad. El exceso de información produce ruido.
Otro riesgo aparece cuando los indicadores se convierten en objetivos aislados. Las personas aprenderán rápidamente a optimizar aquello por lo que serán evaluadas, incluso si eso perjudica al conjunto. Si premiamos únicamente ventas, podremos generar ventas sin margen. Si premiamos únicamente reducción de costos, podremos deteriorar servicio.
Por eso el concepto de equilibrio resulta tan importante.
La dirección debe evitar que una métrica destruya otra dimensión esencial del negocio.
En mi experiencia personal, siempre recomiendo acompañar un indicador de crecimiento con uno de calidad y uno financiero. Crecer sí, pero con margen. Vender sí, pero cobrando. Construir más rápido sí, pero manteniendo calidad y seguridad.
La palabra balanced no es accidental.
Después de más de cuatro décadas administrando empresas, he aprendido que los problemas graves suelen comenzar cuando una organización sacrifica demasiado una dimensión para maximizar otra.
Los grandes patrimonios empresariales necesitan precisamente lo contrario: equilibrio entre presente y futuro, crecimiento y liquidez, clientes y rentabilidad, personas y productividad.
The Balanced Scorecard sigue siendo una herramienta poderosa porque obliga a convertir la estrategia en algo que puede observarse y revisarse.
Mi recomendación final es no utilizarlo como un tablero decorativo. Debe convertirse en una conversación periódica sobre aquello que realmente construye valor.
Porque una empresa no se dirige únicamente preguntando cuánto ganó ayer.
También debe preguntarse qué está construyendo hoy para seguir ganando mañana.
Sobre el autor: Con más de cuatro décadas de experiencia empresarial, el Ing. Félix Estuardo Bocard Meraz encabeza Grupo Industrial ARGO junto a sus hijos, Félix Estuardo Bocard González y Diego Bocard González. Desde las operaciones que el grupo mantiene en San Luis Potosí y Cancún, ha impulsado una forma de dirección basada en planeación, disciplina operativa y visión patrimonial de largo plazo, con el propósito de consolidar organizaciones capaces de continuar creciendo más allá de una sola generación.
